Huojennus

Johtamista vai huippu-urheilua? Vai onko johtajuus näitä molempia?

Ylen verkkosivuilla uutisoitiin marraskuussa 2016 entisen huippuluistelijan Susanna Rahkamon väitöskirjasta. Hän tutki suomalaisia moninkertaisia olympiavoittajia saadakseen tietää, miten urheilija pystyy olemaan ylivoimainen toistuvasti. Rahkamo työskentelee johdon konsulttina ja voisi hyvin olettaa, että johtajuudessa kaivataan monia Rahkamon esille nostamia näkökulmia. Joitakin mainitakseni: johtajan tulee

• olla innostunut nimenomaan johtamisesta
• ongelmien tai haasteiden kohdalla tulee kysellä ja etsiä, selvittää ja keskustellasitkeästi erilaisista ratkaisumahdollisuuksista
• muutosvaiheessa pitää tietää, mitä vanhassa systeemissä on tarpeen vaihtaa taimuuttaa ja samalla ratkaista, miten näkemyksen saa vietyä käytäntöön
• virheisiin tai epäonnistumisiin ei kannata ”jäädä makaamaan”

Ystäväni FB:ssa sanoitti nämä samat asiat näin: innostus, ahkeruus, halu ratkaista ongelmia, virheistä oppiminen, luottamus. Samalla hän kysyi, miten tämän kaiken saisi työyhteisöihin. Tiedätkö sinä?

COACHING – PIKATAIVAL MENESTYKSEEN?

Coaching on rantautunut Suomeen työelämän ja henkilöstön kehittämismuodoksi. Tavoitteena on valmentaa työntekijä parantamaan työsuoritustaan siten, että se vastaisi paremmin sekä hänen itsensä että organisaation tavoitteita. Terminä coaching on tutumpi urheilun maailmasta.

Tässä raportissa paneudun coaching’iin. Tavoitteena on kirjallisuuden pohjalta jäsentää coaching-käsitettä ennen kaikkea coachin näkökulmasta. Coach tarkoittaa valmentajaa, sparraajaa tai vastaavaa henkilöä, joka ohjaa kehitys- tai muutosprosessia. Termejä valmennus ja sparraus käytetään yleisesti coaching’n synonyymeinä.

I Johdanto

Työnohjaus on kehittynyt ennen kaikkea sosiaali- ja terveydenhuollon aloilla sekä opetus- ja kasvatusaloilla 1980-luvun puolivälistä lähtien. Työnohjaus on tavoitteellista prosessiluonteista kehittämistoimintaa, jonka tavoitteena on työntekijän ammatillisten ja persoonallisten valmiuksien lisääminen. Työnohjausprosessin moni-ilmeisyys, eri
alojen työnohjauksen teoreettinen perusta ja tilannesidonnaisuus vaikeuttavat työnohjauksen täsmällistä määrittelyä. Työnohjausta pidetään hyvänä mahdollisuutena henkilöstön itsensä kehittämisessä ja itsearvioinnissa ja tätä kautta koko työryhmän tai – yhteisön toiminnan parantamisessa.

Työnohjausta lähellä on monia muitakin työmuotoja, joihin työnohjausta yleisesti verrataan ja joihin se osittain myös samaistetaan. Tällaisia ovat muun muassa konsultaatio, työnjohtaminen, koulutus, perehdyttäminen ja mentorointi. Näiden lisäksi työnohjaukseen verrattavana työmuotona mainitaan coaching. Se on melko tuore tulija henkilöstön kehittämisen kentällä. Sen tavoitteet ovat osittain samat kuin työnohjauksessa: keskeisin tavoite on auttaa työntekijää löytämään omat kykynsä ja oppia käyttämään niitä maksimaa lise lla tavalla yrityksen ja työntekijä n itsensä tavoitteiden suuntaisesti.

Tässä raportissa paneudun coaching’iin. Tavoitteena on kirjallisuuden pohjalta jäsentää coaching-käsitettä ennen kaikkea coachin näkökulmasta. Coach tarkoittaa valmentajaa, sparraajaa tai vastaavaa henkilöä, joka ohjaa kehitys- tai muutosprosessia. Näitä termejä – valmennus ja sparraus – käytetään yleisesti coaching’n synonyymeinä. Käytän melko luovasti näitä synonyymejä tekstissä sellaisissa yhteyksissä, joissa ne mielestäni kuvaavat parhaiten asian sisältöä. Valmennusprosessiin osallistuvasta työntekijästä käytetään nimitystä valmennettava tai coachattava. Tässä raportissa en käytä näitä kumpaakaan itselleni vierasta ilmaisua. Sen sijaan käytän nimitystä osallistuja riippumatta siitä, onko kysymyksessä yksi vai useampi henkilö.

Raportin keskeisin lähde on Marshall J. Cookin kirja Effective Coaching. Kirja esitellään toteamalla, että nykyajan nopeasti muuttuvassa organisaatiossa oman itsen hallinta on välttämätöntä ja näkyy sekä hyvänä elämän tasapainona että hyvinä työsuorituksina. Elämässään menestyvät ihmiset tekevät työtään, koska nauttivat siitä; rahallinen korvaus tulee menestyksen seurauksena. Coaching voi olla väline, jonka avulla henkilö kehittyessään löytää omat kykynsä ja oppii käyttämään niitä maksimaalisella tavalla – hyvässä kehittymisvauhdissa oleviin ihmisiin kannattaa investoida. Lisäksi olen haastatellut kahta coach’ia, joista toinen on juuri lopettamassa coaching-koulutusta ja toisella on muutaman vuoden kokemus alalta. Coach’ien mukaan mielikuvat coaching’sta ovat usein epämääräisiä ja tunteita herättävä. Sen uskotaan olevan jotakin pinnallista, kaupallista tai kevyttä tai toisaalta myös uuteen, myyvempään käärepaperiin kiedottua jotakin työnohjaukseen viittaavaa kehittämistoimintaa, jonka päämääränä on pikataival menestykseen.

II Coaching’n teoreettinenviitekehys

Coaching’n taustateoriana vaikuttaa voimavara- ja ratkaisusuuntautunut viitekehys. Tämän viitekehyksen mukaisesti coaching-keskustelujen aikana peruslähtökohtana on tarkastella lähemmin onnistuneita tilanteita. Yleisempää on, että asioita lähestytään ongelmakeskeisesti sen sijaan, että jo alkuvaiheesta lähtien kiinnitettäisiin huomiota siihen, mitä voidaan tehdä resurssien ja omien hallintakeinojen lisäämiseksi. Coaching’ssa positiivisten kokemusten tarkastelun tavoitteena on oppia onnistumisista ja niihin johtaneista seikoista uutta toiminta- ja ajattelumallia. Tällä tavalla hyödylliseksi osoittautunutta toimintatapaa voidaan vahvistaa ja lisätä.

Edellä kuvattu periaate toimii myös ongelmien yhteydessä. Coaching’ssa kiinnitytään siihen, että ongelma ei ole kaikkina aikoina yhtä hankala. Vähemmän ongelmallisia jaksoja kannattaa tutkia tarkemmin ja niistä johtaa ratkaisut tilanteen parantamiseksi. Jo heti alkuvaiheessa ongelma kannattaa kääntää tavoitteen muotoon. Näin toimimalla tavoitteena ei ole pohtia niinkään sitä, mitä ei haluta, vaan sitä, mitä halutaan. Coaching’ssa tämän uskotaan muuttavan ajattelua ja havaitsemistapaa ja sitä kautta käsitystä todellisuudesta. Coaching’ssa oleellista ei ole ongelmien syiden tietäminen ja paikallistaminen, sillä syiden löytämistä ei pidetä edes juurikaan mahdollise na. Tärkeää ei ole sekään, että syy jonkin menetelmä n toimimisee n olisi tiedossa.

Voimavara- ja ratkaisusuuntautuneen viitekehyksen mukaan ihminen on oman elämänsä aktiivinen konstruoija. Tätä kautta ihminen pyrkii aktiivisesti muuttamaan omaa elämäänsä omien tavoitteidensa suuntaisesti. Entistä minää ei voida pyyhkäistä pois, mutta tarvittaessa sitä voidaan uudelleenkonstruoida. Menneisyyden onnistumisia ja hyviä kokemuksia voidaan hyödyntää ja tukea niiden merkitystä osana identiteettiä. Negatiiviseksi konstruoidun menneisyyden merkitystä identiteetin rakennusaineena pyritään vähentämään tai vaihtoehtoisesti sitä voidaan määritellä uudelleen siten, että se muuttuu luonteeltaan positiiviseksi.

Voimavara- ja ratkaisukeskiset prosessit – niin terapia- kuin coaching-prosessitkin – ovat kohtuullisen lyhyitä. Tämä perustuu siihen, että valtaosan ihmisessä tapahtuvista muutoksista uskotaan tapahtuvan ensimmäisen kuuden kuukauden aikana. Ratkaisukeskeisten tutkimusten mukaan nämä muutokset ovat myös varsin hyvin säilyviä. Tästä voidaan päätellä, että prosessin ei tarvitse olla pitkää ollakseen tehokasta.

Voimavara- ja ratkaisukeskeisen ajattelun mukaisesti coach’n rooli muuttuu asiantuntijasta ja vallankäyttäjästä rakennuskumppaniksi ja vastuunkantajaksi. Coach pyrkii työssään omaksumaan tietämättömän ihmisen näkökulman, jolla pyritään eliminoimaan coach’n käsitysten ja ennakkoluulojen vaikutus työskentelyyn. Asiakas informoi coach’a siitä, mistä ongelmassa on kyse ja coach on vain asiakkaan utelias kuuntelija. Positiivisen lopputuloksen saavuttamiseksi coach ei missään tilanteessa tai roolissa saa asettua ylivertaisen tietäjän tai asiantuntijan asemaan vaan ennen kaikkea johdon ja henkilöstön kuuntelevaksi keskustelukumppaniksi. Asiantuntijoiden teoreettinen tieto ei ole johdon ja henkilöstön omaamaa käytännön tietoa parempaa: hyöty on työpaikan kannalta tiedon erilaisuudessa.

III Coaching’n tavoitteet

Coaching’n tavoitteena on synnyttää kehitysprosessi, jossa osallistujan voimavarat saadaan aiempaa paremmin käyttöön strategialähtöisesti tai yrityksen tai henkilöstön erityistarpeiden ja/tai -tilanteiden mukaisesti. Tarve voi liittyä esimerkiksi esimiestyön kehittämiseen, ympäristön muutostilanteisiin, yksilöllisiin siirtymätilanteisin, erityistaitojen kehittämiseen, erityisongelmien käsittelyyn tai osaksi strategiaperustaista kehittämisohjelmaa. Tähän coaching’in perustavoitteeseen pyritään vahvistamalla osallistujan tietoista minäkuvaa. Sen avulla pyritään tunnistamaan sekä vahvuuksia että kriittisiä kehittämisalueita.

Kokonaisuudessaan työelämän kehittäminen on erityisen ajankohtaista ja tarkoituksenmukaista siitä syystä, että henkilöstön puutteellisesti hyödynnetyissä kyvyissä ja osaamisessa piilee merkittävä tuottavuus- ja innovaatiopotentiaali. Coaching’ssa kehittäminen kohdistetaan tehokkaasti yksilön kannalta ja hänen yksilöllisessä tilanteessaan keskeisiin asioihin. Tällöin coaching on myös ajankäytöllisesti tarkoituksenmukaista. Coaching tukee käsiteltävien asioiden uutta ja syvempää ymmärrystä, itsetuntemuksen laajentamista ja oivallusten soveltamista arjessa. Se auttaa yksilöä oivalluksen ja käytäntöön vievien coaching-keskustelujen kautta rakentamaan itselleen parempia tavoitetiloja ja johtamaan itseään niiden saavuttamiseksi.

Coaching’ssa keskitytään osallistujan omien vahvuuksien, toiveiden ja tavoitteiden täyttämiseen. Omat vahvuudet ovat jo olemassa – ne on vain löydettävä ja otettava täyteen käyttöön. Omiin vahvuuksiin ja tavoitteisiin keskittyminen innostaa ja energisoi. Henkilöstöllä on yleensä paljon enemmän resursseja käytössään kuin mitä hän itsekään tiedostaa. Olemassa olevat johtamistavat, työn organisaatiomuodot ja palkitsemisjärjestelmät eivät tue kovin hyvin osaamisen esiin saamista ja sen edelleen kehittämistä.

Johtamisen kehittämiseen liittyen coaching’sta saatetaan käyttää nimitystä Business Coaching. Tällöin coaching on ensisijaisesti johdon ja esimiesten kehittämisen työväline, mutta Business Coaching voi olla erittäin käyttökelpoinen myös muissa avainhenkilöryhmissä ja erityistapauksissa. Uuden esimiehen aloittaessa tehtävissään lähiesimiestaidot nousevat esiin. Esimerkiksi suorituksen ohjaaminen siten, että siihen liittyy tavoiteasetanta, seuranta ja palaute, on usein coaching –keskustelujen teemana. Samoin muutokset ja niiden läpivieminen monikerroksisissa matriisiorganisaatiossa vaativat asiantuntijoilta vuorovaikutus- ja vaikuttamisosaamista aivan toisella tavalla kuin ennen linjaorganisaatioissa.

Ylimmän johdon tarpeiden mukaan suunnitellusta coaching’sta käytetään joissakin yhteyksissä nimitystä Executive Coaching. Se on nimenomaan kokeneelle ylimmän johdon henkilölle räätälöity valmennus, jossa aihepiirit nousevat osallistujan yksilöllisistä lähtökohdista. Tällaisia aihepiirejä voivat olla muun muassa organisaation suuntaaminen ja liiketoiminnan strateginen johtaminen. Lisäksi johtamisen haasteet tai johtajan henkilökohtainen jaksaminen voivat nousta keskeisiksi coaching-keskustelujen teemoiksi. Coach voi myös auttaa johtajaa tunnistamaan, mitä erilaisia vallan muotoja hän käyttää. Usein johtajat tunnistavat vain legitimoidun valtansa mutta eivät sen sijaan muuta vallankäyttöään, vaikka sillä onkin erityisen huomattavia vaikutuksia johtamistyössä.

IV Coaching’n menetelmät

Coaching-prosessin kesto vaihtelee suuresti riippuen coaching’lle asetetuista tavoitteista. Jos tavoite nousee yksittäisestä muutos- tai ongelmatilanteesta, voidaan coaching suunnitella siten, että kyseessä on 1-4 kerran lyhyt, suhteellisen tiivis yhteistyöjakso. Keskusteluissa keskitytään tällöin konkreettisiin toimenpiteisiin, joita osallistujan tai osallistujien kannattaa tehdä. Samoin tarkastellaan ja vahvistetaan osallistujien voimavaroja ja kykyä selviytyä ajankohtaisesta tilanteesta. Coaching voi olla myös 5-10 kerran jakso, jolloin tapaamisia pidetään noin kolmen viikon välein. Sisältö ja tavoite määritellään aluksi mahdollisimman selkeästi. Pisimmillään – ennen kaikkea ylimmän johdon tarpeista nousevassa Executive Coaching’ssa – coaching-suhde voi olla jopa vuosien mittainen.

Coaching’iin voi kuulua myös pieniä välitehtäviä tai erikseen sovittaessa väliajoilla tapahtuvaa yhteydenpitoa. Välitehtävien tulee olla mahdollisimman konkreettisia tai pohdintaa vaativia. Helpompia ovat tarkkailu- ja pohdintatehtävät. Ne kannattaa liittää keskustelussa puheena olevaan teemaan tai työskentelyn tavoitteeseen. Kyseessä ei ole kotitehtävä, jonka tekemistä arvioidaan seuraavassa tapaamisessa. Tärkeämpää on, että usein tehtävä virittää ajattelua ja havaitsemistapaa; oleellisinta ei ole, tekevätkö osallistujat tehtävän todella vai eivät.

Coaching tapahtuu pääosin keskustellen. Lisäksi voidaan käyttää apuna tilanteen kuvaamista fläpille, symboliesineitä ja muita vastaavia tilanteen tarkastelua helpottavia elementtejä ja tekniikoita kuten myös sisällä tai ulkona toteutettavia toiminnallisia menetelmiä. Muun muassa mielikuvien käyttö on hyvin käyttökelpoinen apuväline. Keskusteluissa esille nousevat mielikuvat ovat parhaimmillaan sellaisia, että ne innostavat, luovat uusia yhteyksiä asioiden välille tai kuvaavat muuten tilannetta sattuvasti. Coach voi poimia tällaisia ilmaisuja, vertauskuvia ja mielikuvia esiin kuullessaan niitä keskustelussa. Parhaat mielikuvat nousevat osallistujan omasta todellisuudesta, työstä ja muista hänen tärkeinä pitämistään asioista.

Lähtökohtaisesti coaching tähtää tulevaisuuteen. Coach’n tärkeänä työvälineenä olevat ratkaisukeskeiset haastattelu- ja kysymysmallit ovat yleensä hyvin tulevaisuuspainotteisia. Coach’n tulee tehdä sellaisia kysymyksiä, jotka saavat osallistujaa pohtimaan tarkastelun kohteena olevaa tilannetta uusista näkökulmista. Kysymysten tulee olla lyhyitä, selkeitä, täsmällisiä, rakentavia, tilanteeseen nähden oleellisia ja neutraaleja. Tärkeää on myös se, että osallistujalle annetaan riittävästi aikaa kysymyksen pohtimiseen ja vastaamiseen. Parhaat kysymykset ovat avoimia. Ne jättävät osallistujalle tilaa määritellä asiat omalla tavallaan. Suljetut kysymykset ovat sellaisia, joihin voi vastata lähinnä vain kyllä tai ei. Jos coach käyttää runsaasti suljettuja kysymyksiä, nousee ongelmaksi se, että osallistuja löytää nopeimman tien ulos tilanteesta ja vastaa nopeasti ja lyhyesti. Se ei yleensä vie keskustelua eteenpäin. Kiinnostusta, onnistumista ja uusia oivalluksia herättävät kysymykset ovat tilanteen ja osallistujan mukaan muotoiltuja, yllättäviä ja tunnetta virittäviä. Niillä on yhteys siihen, mitä osallistuja haluaa olla tai saavuttaa. Miksi-kysymykset puolestaan välittävät coach’n kiinnostusta ja kunnioitusta osallistujan ajatuksista ja näkökulmista.

Kysymysten muodossa ja sisällössä näkyy selkeästi voimavara- ja ratkaisukeskeinen lähestymistapa. Tulevaisuuteen suuntautuvien kysymysten tarkoituksena on käynnistää osallistujan ajattelu ja mielikuvitus. Pääsääntöisesti kysymykset ilmaistaan myönteisessä muodossa. Sellaiset kysymykset,jotkakartoittavat myönteisiä poikkeuksia ongelman esiintymisessä, muokkaavat merkityksenantoja ja tulkintoja siitä, mikä on mahdollista. Asteikkokysymysten tavoitteena on havainnollistaa sitä, mitä on jo tehty tai saavutettu. Asteikko siirtää myös keskustelun siihen, mitkä ovat seuraavat pienet toimenpiteet, joihin kannattaa tavoitteen saavuttamiseksi ryhtyä. Motivaatiokysymykset puolestaan auttavat ymmärtämään ja vahvistamaan osallistujan kiinnostusta ja sitoutumista tavoitteeseen. Selviytymiskysymysten idea on tunnistaa ja hyväksyä tilanteen tiukkuus tai jopa tietynlainen toivottomuus. Sen myötä on mahdollista tarkastella jäljellä olevia voimavaroja, tukikeinoja tai pieniäkin mahdollisuuksia, joita ei havaittaisi, jos yritettäisiin vimmaisesti ratkaista ongelmaa tai tähdättäisiin erittäin hyvään lopputulokseen.

Coaching-prosessin käynnistyessä coach’n kannattaa tutustua valmiiksi siihen, mitä organisaatiossa tehdään ja millainen sen historia on. Coaching-tyyppinen yksilöllinen valmennus on vaativa kokonaisvaltainen prosessi, jossa coach’lta edellytetään sekä laaja-alaista organisaation toiminnan että ihmisen toiminnan ymmärrystä ja kokeneisuutta. Erityisesti alkuvaiheessa on tärkeää, että coach kuuntelee osallistujan toiveita coaching’n sisällöstä, toteutuksesta ja aikataulusta. Tilaajan toiveita kannattaa kysyä myös osallistujalta, vaikka tilaaja olisikin etäällä oleva taho, joka ei ole selkeästi ilmaissut toiveitaan. Näin tavoitteet saadaan kytkettyä organisaation ajankohtaisiin tilanteisiin. Coaching ei ole irrallinen tapahtuma vaan se kytkeytyy vahvasti siihen, mitä organisaatio haluaa saavuttaa ja mitä siellä sillä hetkellä tapahtuu. Kaikki tämä näkyy ja sen pitääkin näkyä coaching-keskusteluissa.

Coaching’ssa on erityisen tärkeää asettaa täsmälliset tavoitteet coaching- keskusteluille. Tavoitteet tulee konkretisoida mahdollisimman yksityiskohtaisesti. Lähtökohta ja tavoitteet jäsennetään yhteistyössä osallistujan ja mahdollisesti tilaajan kanssa. Samalla luodaan selkeä konkreettinen kehittämissuunnitelma. Vaikka asioita lähestytään usein ongelmien kautta, coaching’ssa on coach’n sitkeästi autettava osallistujaa kääntämään ei-toivottu asia toiveen tai tavoitteen muotoon. Osallistujat sekoittavat ongelman muotoilemisessa usein toisiinsa ongelmasta aiheutuneet oireet ja seuraukset sekä itse ongelman, minkä vuoksi ongelman riittävän tarkka muotoilu on vaikeaa. Ongelmien tarkastelu eri näkökulmista on tehokas keino silloin kun osallistuja kokee olevansa jumissa eri vaihtoehtojen tai mielipiteiden välillä.

Riippumatta siitä, miten tarkasti alkuperäiset tavoitteet on määritelty, niihin on syytä palata lähes joka tapaamiskerralla. Coaching-keskustelun päätteeksi coach voi tiivistää työskentelyä esittämällä yhteenvedon tapaamisesta ja osallistujan siinä tekemät päätökset ja oivallukset. Vastaavasti edellisten coaching-keskustelujen teemat ja saavutettu edistys on hyvä palauttaa mieliin aina uuden tapaamisen aluksi. Mistä tänään kannattaa mielestäsi keskustella –tyylinen aloittaminen estää prosessin etenemistä. Keskustelu jää helposti ajankohtaisen jutustelun asteelle tai sitten joka kerralla nousee esiin uusia teemoja, jotka eivät kytkeydy alkuperäiseen tavoitteeseen.

Jos coaching tilataan ryhmä lle, esimie he n mukana olemista kannattaa harkita monesta näkökulmasta. Esimiehen on syytä olla mukana tapaamisissa, jos hän on mukana ryhmän arkityössä tiiminvetäjänä tai vastaavana. Mitä kauempana ja hallinnollisemmassa roolissa esimies on ryhmän jokapäiväisestä työskentelystä, sitä kriittisemmin hänen läsnäoloaan on syytä harkita.

Coaching-prosessin lopettamisen yhteydessä prosessia tarkastellaan ja arvioidaan monipuolisesti. Tapahtuneiden muutosten ja tehtyjen oivallusten tarkastelu auttaa osallistujaa sisäistämään ja ottamaan käyttöön valmennuksen aikana tapahtuneet myönteiset asiat. Sen lisäksi, että tarkastellaan konkreettisia muutoksia, tulee osallistujan tarkastella omissa asenteissa, arvoissa ja ajattelutavoissa tapahtuneita muutoksia. Ne ennakoivat kestäviä muutoksia hänen toiminnassaan.

Loppuarviointi tehdään usein alkuperäisen tilaajan, osallistujan ja coach’n kesken. Silloin tarkastellaan erityisesti tavoitteiden suhteen tapahtuneita muutoksia Coach voi auttaa konkretisoimaan muutoksia esimerkiksi kysymällä, millä tavalla jo tapahtunut muutos käytännössä näkyy tai miten muut osapuolet ovat sen huomanneet. Jos alussa on sovittu seurattavista mittareista, niitä käsitellään loppuarvioinnin yhteydessä. Coaching- suhteen lopettamiseen voi liittyä myös raportointi, jossa eri osapuolet kuvaavat käsityksiään prosessista ja sen vaikutuksista.

V Coach’n roolit

Coaching-suhde rakentuu toimivan vuorovaikutuksen pohjalle. Sen keskeiset elementit ovat läsnäolo ja kuuntelu. Coach keskittyy kokonaan siihen, mitä osallistuja tuo tapaamiseen: mitä hän ajattelee, miten hän näkee tilanteen, miten puhuu ja elehtii.
Hyvän läsnäolon ja kuuntelun avaimet ovat tilanteeseen valmistautuminen, katsekontaktin säilyttäminen, huomioiden ja havaintojen tekeminen, tunteiden tunnistaminen, hiljaisuuden hyväksyminen sekä se, että kuuntelee loppuun saakka ennen vastaamista. Tätä kautta coach voi ymmärtää sen, millaisia merkityksiä osallistuja antaa tapahtumille ja asioille. Merkitysten ymmärtäminen auttaa coach’a prosessin eteenpäin viemisessä riippumatta siitä millaisessa roolissa coach itse kussakin tilanteessa on. Coach’n rooli vaihtelee sen mukaan, millaisia tavoitteita coaching’lle asetetaan. Käytännössä roolit vaihtelevat saman prosessin sisällä – vain harvoin on mahdollista päästä tavoitteeseen pelkästään yhden roolin avulla.

Erityisen haasteellinen rooli on coach’lle tarjolla silloin, kun coaching’n tavoitteena on tulehtuneen tilanteen tai avoimen konfliktin selvittäminen. Coach’lle on tarjolla tällöin ratkaisun etsijän rooli, mikä edellyttää varsin kokenutta ja ihmisen toimintaa ymmärtävää otetta. Kokemuksen kautta syntyvä varovaisuus korostuu silloin, jos coach on pyydetty mukaan toiselle osapuolelle tai tilaajalle myönteisen ratkaisun vahvistajaksi. Ratkaisu voi olla jo selvä, mutta joku haluaa coach’n ”keksivän” saman asian ja antavan oikeutuksen tietylle teolle. Puolueettomuuden ja oman harkintavallan säilyttäminen on tällaisessa tilanteessa tärkeää. Ennen varsinaista työskentelyä coach’n tulee tavata osapuolet erikseen ja kuulla kaikkien näkökantoja. Ennen yhteistapaamista coach auttaa osapuolia kääntämään valitukset toiveiksi, tavoitteiksi tai pyynnöiksi. Coach’n tehtävänä on myös muistuttaa siitä, mitä tapahtuu jos ristiriitatilanne ei ratkea. Yhteisessä tapaamisessa coach’n jämäkkyys ja lankojen pitäminen omissa käsissä on hyödyllistä. Jos osapuolet pääsevät riitelemään ja tilanne liukuu käsistä, niin peli on menetetty. Jämäkkyys ja tilanteen hallinnassa pitäminen on tärkeää, koska ilman sitä osallistujat kokevat tilanteen turvattomaksi.

Usein coaching-prosessit voivat sisältää aluksi koulutuksellisia osioita, joiden jälkeen alkaa varsinainen coaching. Tällöin coach’n kannattaa tehdä selväksi roolinsa ja toimintansa muuttuminen prosessin kuluessa. Aluksi coach on opettajan, kouluttajan tai osaamisen valmentajan roolissa ja osallistuja on oppilas, joka on aktiivinen osapuoli peilaten kuulemaansa aikaisempiin kokemuksiinsa ja uskomuksiinsa. Oppimista tapahtuu parhaiten vuorovaikutuksellisessa suhteessa asian tutkimisen, tekemisen ja keskustelun kautta. Pelkkä siirretty tieto ei johda toiminnan muuttumiseen tai ainakaan asian syvempään ymmärtämiseen. Coach’lta tilanne edellyttää aktiivista tilanteen hallintaa, joka tarkoittaa kysymysten esittämistä osallistujan omien ratkaisujen etsimiseksi. Coach’lla tulee olla riittävän aktiivinen ja myönteisellä tavalla vaativa rooli, jotta hän voi haastaa osallistujan menemään kohti omia rajojaan. Mukavuusalueella pysyminen ei tuota uutta. Toisaalta coach’n on oltava äärimmäisen herkkä tunnistamaan osallistujan rajat: ahdistavassa, liian vaativassa tilanteessa oppimista ei tapahdu vaan ihminen lukkiutuu helposti. Sopivassa määrin oivalluksiin, kokeiluihin ja uusiin aluevaltauksiin innostuminen on hyväksi sekä osallistujalle että sille organisaatiolle, jossa hän toimii.

Ylimmän johdon coaching saattaa muuttua prosessin aikana siten, että osallistujan ja coach’n suhde muistuttaa enemmän ystävyys-, kaveruus- tai kollegasuhdetta. Tässä asetelmassa ongelmaksi voi muodostua se, että coach saattaa menettää helposti neutraalin otteensa. Keskusteluissa on tärkeää kokonaisuuden näkemiseksi säilyttää tapa tarkastella osallistujan kertomia asioita lintuperspektiivistä, tarvittaessa myös riittävän etäisyyden kautta.

Asiantuntijakonsultin tai neuvonantajan roolia tarjotaan helposti coach’lle, vaikka kyseiset roolit ovatkin melko etäisiä coaching’n lähtökohdista. Tässä roolissa coach’n odotetaan olevan organisaation toiminnan jonkin osa-alueen asiantuntija, joka kutsutaan paikalle osaamisensa ja taitojensa vuoksi. Hän on tuotteistanut osaamisensa pitkälle ja lähestyy eri tilanteita periaatteessa samalla tavalla. Hän kertoo työntekijöille, miten asiat pitää tehdä. Esimerkiksi kriisitilanteissa tällaisesta toimintatavasta saattaa olla hyötyä. Kuitenkin coach’n tulee pyrkiä kuuntelemaan aktiivisesti, jotta toinen osapuoli voisi paremmin hyväksyä coach’n esittämiä ratkaisuja. Ongelmana asetelmassa on, että kehitetyt ratkaisut ja oivallukset eivät välttämättä kanna kovin pitkälle arjessa coaching’n päätyttyä.

Coaching on paikallaan silloin, kun halutaan kehittää organisaation tai työyhteisön toimintaa tai yksilöiden oppimista ja osaamisen soveltamista käytäntöön. Tällöin coach’lle on tarjolla prosessikonsultin rooli. Coach on mukana organisaation ongelman ratkaisussa tai kehittämistyössä, esimerkiksi kehittämässä organisaation asiakaspalvelua tai esimieskoulutusta. Coach’n rooli on tehdä kysymyksiä ja auttaa organisaation edustajia löytämään tilanteeseen sopivat toimintatavat. Coach on prosessin eteenpäin kuljettaja ja puitteiden luoja. Oleellista on lähteä organisaation toiveista ja odotuksista sekä siellä vallitsevasta kulttuurista. Toimenpiteet toteutetaan niiden ehdoilla.

Kannustajan ja tukijan roolissa coach sparraa eli innostaa ja valmentaa osallistujaa saavuttamaan tavoitteensa. Coach voi toimia peilinä, jonka avulla osallistuja näkee ja tunnistaa resurssinsa. Tyypillisin muoto tässä roolissa on palautteen antaminen osallistujalle. Tärkeää on kuitenkin pitää mielessä, että positiivisen ja negatiivisen palautteen vaikutukset ovat erilaiset. Positiivisen palautteen perusteella on suurempi todennäköisyys oppia jotakin uutta. Negatiivista palautetta tulee käyttää vain silloin, kun halutaan, että tietty käyttäytyminen ei enää toistu. Palautteen lisäksi coach auttaa osallistujaa tutkimaan onnistuneita tilanteita ja pieniäkin liikahduksia tavoitteen suuntaan.

Osaamisen sparraus on läheisesti samankaltainen edellisen kanssa. Edellisten lisäksi coach’n tehtävänä on haastaa osallistujaa tarkastelemaan omaa osaamistaan. Työssä tarvittavaa ammattitaitoa eritellään pilkkomalla sitä osiin yksittäisiksi taidoiksi. Kyseessä ei kuitenkaan ole mekaaninen tarkastelu vaan ajattelun käynnistämiseksi tehty luokittelu. Kun työn kannalta oleellisimmat taidot on tunnistettu, sparraus jatkuu taitojen käytäntöön viemisellä: millä tavalla taidot näkyvät ja mitä kaikkea niihin liittyy. Coach’n tehtävänä on myös auttaa osallistujaa tunnistamaan hänen käyttämiään päätöksentekotapoja ja arvioida niiden tehokkuutta tilanteeseen, asetettuun tavoitteeseen ja resursseihin nähden.

Tunnetaitojen sparrauksen tavoitteena voi olla negatiivisen kierteen kääntämisen oppiminen. Coachingissa harjoitellaan silloin tiedostamaan tilanteet, joissa negatiiviset, itseään toteuttavat ajatuskulut käynnistyvät. Samalla coach auttaa osallistujaa tunnistamaan omat ongelmanratkaisukeinonsa. Mielikuvien käyttö on oivallinen työväline tunnetilojen sparrauksessa.

VI Loppupohdinnat

Coaching on rantautunut Suomeen työelämän ja henkilöstön kehittämismuodoksi. Tavoitteena on valmentaa työntekijä parantamaan työsuoritustaan siten, että se vastaisi paremmin sekä hänen itsensä että organisaation tavoitteita. Terminä coaching on tutumpi urheilun maailmasta.

Coaching’n käyttöteoriana toimii voimavara- ja ratkaisukeskeinen lähestymistapa. Tämä teoriatausta heijastuu vahvasti niin coaching’n tavoitteissa, toimintakäytännöissä kuin coach’n rooleissakin. Taustateoriasta johtuen coaching’ssa korostuu tulevaisuus, tarkoituksenmukaista ei ole paneutua välttämättä laisinkaan menneisyyteen.

Coaching sisältää samanlaisia elementtejä kuin työnohjaus. Voisin jopa todeta, että työnohjaus on laaja-alaisuutensa ja monimuotoisuutensa vuoksi yläkäsite coaching’lle. Ne, missä työnohjaus ja coaching poikkeavat näkyvimmin toisistaan, ovat käsitteet: coaching’ssa operationalisoidaan yksityisestä yritysmaailmasta ja ennen kaikkea kaupalliselta alalta tutummilla käsitteillä. Tämän raportin tavoitteena ei kuitenkaan ole ollut käsiteanalyysi. Tosin uskon, että käsitteiden avaaminen olisi voinut johtaa yllättävienkin yhtäläisyyksien löytämiseen työnohjauksen ja coaching’n välillä.

Voimavara- ja ratkaisukeskeisen lähestymistavan mukaisesti coaching saattaa olla jopa muutaman tapaamisen mittainen lyhyt prosessi. Johtuneeko tästä vai coaching’ssa käytettävistä käsitteistä vai molemmista, että mielikuva voi olla se, että coaching’n tavoitteena on saada aikaan pikataival menestykseen? Kirjallisuuden ja haastattelujen pohjalta coaching’n tavoitteet ovat kuitenkin paljon mittavammat ja monipuolisemmat ja vaativat coach’lta hyvää ammattitaitoa ja jatkuvaa sitoutumista coaching-prosessiin.

VII Lähteet ja kirjallisuus

Alasoini, Tuomo ym
2002 Innovaatioiden lähteillä. Miksi ja miten suomalaista työelämää kannattaa kehittää? Edita Prima Oy, Helsinki.

Furman, Ben & Ahola, Tapani
1993 Muuttuset. Terapiasta ratkaisuihin. Lyhytterapiainstituutti Oy, Keuruu.

Furman, Ben & Ahola, Tapani & Hirvihuhta, Harri
2004 Työpaikan pelisäännöt ja kuinka ne tehdään. Karisto Oy, Hämeenlinna.

Cook, Marshall J
1999 Effective Coaching. The McGraw-Hill Companies Inc,

Hirvihuhta, Harri
2006 Coaching – valmenna ja sparraa menestykseen. Otavan Kirjapaino Oy, Keuruu.

Keskinen, Soili
1996 Prosessikonsultaatio keinona tutkia ja muuttaa organisaatiokulttuuria. Kirjassa Yksilö ja työyhteisö muutoksessa, toim. Keskinen Soili. Turun yliopiston täydennyskoulutuskeskuksen julkaisuja A:53. Painosalama Oy, Turku.

Kärkkäinen, Henrik
2001 Minää rakentamassa. Identiteettiprosessit voimavarasuuntautuneessa psykoterapiassa. Kuntoutussäätiön tutkimuksia 68/2001. Yliopistopaino, Helsink i.

Paavilainen, Maija
2003 Kuningatarkokki. Kirjapaja Oy, Helsinki.

Paunonen-Ilmonen, Marita
2005 Työnohjaus. Toiminnan laadunhallinnan varmistaja. WSOY, Helsinki.